【题记】
看一家企业能否持续成功？要看公司的管理水平，公司管理水平如何？要看一线员工的工龄。
一、【案例说明】二、【背景解析】多年前，从喜欢的咨询行业离职，加盟一家劳动密集型的大型上市民营企业集团。目的也很简单，就是希望到实体企业去历练，来提升自己的经营管理能力，特别是本土企业的人力资源实践能力，秉承着这种管理创造价值的美好愿望，积极投身于这家企业的经营发展中来。
上任之后遇到的第一个问题，就是一线劳动力短缺的问题。这是一家高速发展的劳动密集型产业，每年营收都以50%的速度飙升（今年将突破550亿营产值，市值有望到3000亿），因公司自有的能力和整个战略的布局，不缺市场和客户，不缺资金和生产能力，唯独制约公司快速发展的就是缺人员，特别是一线劳动力，公司市场因为缺少一线人员而导致产线停产，直接影响了公司的利润。同时因为一线员工大量的来往，高离职率导致员工素质低下，对产品质量的稳定性带来的影响，也降低了公司的国际品牌与形象。
随着中国劳动力红利的结束，整体的农民工数量在下降，而随着上一代人的老去，新一代人也就是90后登上了工作舞台，这对整个劳动力的短缺带来了更大的威胁，并使得员工离职率变成家常便饭。网上流传着这样一句话：60后从来没有听说过离职，70后很少离职，80后因经济压力开始离职，90后感觉不爽就离职。这段形象的网络语言，其实真实的反映了当下员工的工作心态，特别是对于一线员工，几乎是将网络语言和现实准确的结合在一起了。
三、【案例结果】经过两年的努力，基本解决了一线员工的离职率问题，当然不是说将离职率降为零，而是将离职控制到适当的程度，达到不再影响公司的经营生产的结果。具体数据如下：
① 事业部A
月底离职率有原来22%，降低到8%。
② 事业部B
月底离职率有原来20%，降低到8%。
③ 事业部C
月底离职率有原来12%，降低到3%。
④事业部A
月底离职率有原来19%，降低到9%。
在解决整个离职率的问题中，前前后后花费了大量的时间，包括与总经理及其他高管的博弈，最终初步达到了预期目标，那么，在整个过程中所采取的策略和思路，按照人力资源的专业观点和实践过程，整体总结如下。
四、【解决策略】【1】选对员工：选择大于努力
在对于一线员工的选择中，其实大部分企业在犯两个错误。
第一个错误：选择人员标准定的过高，比如希望年轻一点最好20岁，能吃苦耐劳，人又听话出活。大家想一想，20岁左右的年轻人是不是90后，甚至是00后，这些人听话出活人又聪明，他还会去做一线人员吗？尽管招收了大量的这样的人员，但是我们发现里面相当一批人是好吃懒做，包括很多人就是小混混。有这些人在基层团队里面，整个团队还会有效果吗？
第二个错误：放弃40岁以上的中年人。道理很简单，担心这些人的身体不好或是手脚不灵活，所以不愿意要他们。这个错误更可笑，这一批人其实很多就是中国早期那批踏实苦干的打工族，因为年龄大不被其他地方的企业要，所以只能呆在家里。其实这一类40到50岁的人，只要身体健康，手脚灵活才是当下工厂非常好的一类基层人员。
总之，选择一线人员要和岗位的层级匹配，选择什么样的基层人员呢，那一定是踏实苦干、身体健康，年龄大一点也无妨。
【2】配对班组：主管决定员工
有过多次跳槽的人或做过很多年领导的人，会有这种体会。员工离职50%以上的原因是有领导造成的。对于一线岗位来说，可能超过70%是由主管造成的。所以，兵熊熊一个、将熊熊一窝，放到生产车间里面非常适用。
在对公司100位一线基层干部的评估中，大概有1/3的人还算合格；有2/3的人基本不合格。因此对这些基本合格的1/3的干部进行再次培训，同时又从现有的员工里面提拔出1/3的人晋升为领导，同时从社会上招聘了1/3的干部担任基层管理岗位。通过这样的人员优化，使得近百名基层管理干部全部合格。
对整合后的干部，进行为期三个月的培养。分别培养他们的团队管理能力、人员沟通能力，一些人力资源管理能力等。使得这批干部由原来的游击队素质，变成正规军的管理能力，支撑了公司一线运营的提升。
【3】改善生活：吃住好不能少
在大型劳动密集型产业里面，可以用一句话来形容一线员工的生活：叫做铁打的营盘流水的兵。因为过高频率的员工流失，使得公司在餐饮方面、住宿方面相对都比较机械化或是条件相当的差。这就造成了恶性循环，一方面员工过高的流失率，影响了餐饮和住宿条件的改善，同时反过来又影响了员工的离职率。包括整个公司的一线环境，如打架的，偷东西的也屡有发生。这就使得公司最基础的安全底线被打破。
现在的一线人员多是年轻人，不愁吃不愁穿，如果公司的住宿和餐饮太差，就会加速他们的离职，曾经有一次到基层员工中调研，问他们为什么不将宿舍维持好？对方的回答让人大吃一惊：“干完今天，明天还不知道在不在这家公司，干嘛将宿舍搞得这么好。”这句话深深刺痛了我，于是集中公司的力量，将整个公司的餐饮和住宿变成了区域的前三名。
其实一线员工也知道自己的身份，想找到高大上的工作，吃上高大上的餐饮，住上高大上的房子是不可能的，所以他们本身要求并不高，但是会有一个强烈的相对比较感。并不需要公司在餐饮住宿方面有多么的好，但是只要能确保比大部分企业的条件都好，那就是具有很好的优势，而且这种相对优势，很容易就把员工吸引过来或留下来。
【4】提高待遇：收入决定工龄
对于职场人士特别是打工族，尤其是一线员工，他们对工资与奖金这些直接收入非常敏感。曾经就见过不止一个生产线的员工向人事部投诉，投诉的问题非常搞笑，原来是个人认为公司少算了一块钱，因为平时的工资都是有工资条的，一对比发现少了一块钱。
当然并不是公司核算错了，而是工资中一些扣税的调整会出现一些误差。但从这个事情可以看，出员工对工资的敏感性。在一线做过的人或在制造企业待过的管理者，都会有一个明显的认知：“大部分一线员工，就是为挣工资而来的。”否则也不会背井离乡，千里迢迢到外面来打工。每当到了生产旺季，周边的工厂都开始抢人大战，凡是那些工资前几名的企业人都爆满。相反，那些工作环境还不错，但是工资偏低的企业门可罗雀。
所以收入决定工龄，也就是决定了一个员工，在这个企业愿意煎熬多久。对于流失率偏高的基层岗位，如果一个员工有待半年延成为一年的话，这就意味着整个流失率降低50%，效果就这么明显。为了有效地提高员工的工资，但又不加重公司的成本。于是策划了这样的一个方案：把每年员工招聘的中介费用，与因员工流失带来的品质不良和产线停止的这些直接的损失费用，做为员工工资的提升金额，按月度累计的基金分红方式发给员工。考核非常简单，只要你呆一个月就拥有一个月的基金分红，呆的越久，分的数量越大。
五、【人力资源视角】通常来讲，外资制造业年度流失率超过20%，公司都会非常紧张，低于5%才会让决策层有安全感。这不简单是员工稳定性及对日常经营的影响，更重要的可以反映出员工对公司的态度，从而折射出公司是怎样看待员工的。
公司缺少资金可以去借款，可以慢慢积累；公司缺少人才，可以到外面去挖，可以逐步培养；公司缺少客户，缺少市场，可以逐步去拓展；甚至公司缺少产品和技术，都可以逐步去研发去设计。如果公司缺少了对员工的正确态度，这就意味着人才机制已经缺失，没有人才土壤的企业是没有未来的。
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